梁哲：產品定義是創新型產品開發的核心競爭力，沒有之一
實業強國，制造強國。中國制造從山寨并起的莽荒時代，到擁有享譽全球的供應鏈系統，再到未來走向“新制造”，慢慢從深水區進入無人區。而在這樣的時代背景下成長的新一代創業者，應該問自己這些問題：
過去我們為什么成功？有哪些經驗可以學習？
將來我們憑什么成功？有什么方法需要掌握？
李澤湘老師的學生、奇諾動力創始人梁哲以國內電子消費品的發展歷程為縱軸，系統性地梳理出制造業創新的發展脈絡，詳細拆解了兩種產品創新思路。此外，梁哲以“長者行動”主題作為案例，從自身的創業經驗出發幫助同學們消化與吸收，撥開迷霧，讓同學們的創業之路走得更加順暢。
“菲爾普斯山寨防水機，山寨機，就是牛！”愛情公寓里呂子喬略帶浮夸的臺詞背后，是一代人對山寨機的回憶。那些超長待機、超大音量、皮實耐砸、帶著花哨LED燈的手機，是很多人手機最初的印象。
打開山寨機市場大門的是聯發科，它把廠商開發手機的硬件門檻降到了極致。在聯發科提供方案的基礎上，廠商只需要進行手機的軟件和功能設計，再重新設計外觀，一款新手機就誕生了。市場最火爆的時候，深圳每年有1000多種新手機誕生，全球14億部手機有1/4是來自深圳。
鮮花著錦，烈火烹油?？焖倥蛎浀氖袌鰩淼氖羌ち业膬染?，山寨手機很快變得無利可圖，最終，安卓手機的出現成為山寨機隕落的最后一根稻草。
不過提到中國制造，山寨始終是一個沒辦法繞過的詞，它代表了國內電子制造產業發展最初的時代，沒有章法的，野蠻生長，就像山寨手機一樣。但消費者追求好產品的需求是不斷成長的，這也為很多注重產品設計、用戶體驗、品牌經營的產品崛起提供了土壤。
事實也的確如此，憑借著“屬于年輕人的第一臺手機”的口號和產品極高的性價比，小米手機迅速占領了山寨機的市場，也正是從此開始，產品研發成為公司發展的重中之重。伴隨著中國制造向中國質造的轉型，屬于國產的智能手機如小米、華為、VIVO、OPPO開始登上歷史舞臺，中國的電子消費產品制造業迎來了蓬勃發展階段。
伴隨小米手機起勢的小米生態鏈是電子制造業發展的典型。目前，小米生態鏈擁有了眾多不同領域的電子消費爆款，都是銷售額破10億的企業。這一系列產品的特點非常鮮明，因為他們都有相同的設計團隊和產品經理團隊支撐，來保證產品的調性基本一致。其中典型的產品有紫米充電寶、華米手環，米家臺燈，創米插頭等等。
對于小米的戰術，小米的聯合創始人劉德曾經有過精確的闡述，他說“傳統的螞蟻市場進入的門檻比較低，特點就是小而分散，企業往往很難在技術上積累優勢，因為創新成本太高。所以我們最終取勝的核心在哪里？就是用速度拉開距離，用規模降低成本，穩定供應鏈，用海量的銷量和口碑獲得品牌的認可度。”
換句話說，小米生態鏈做的事情是把一個30分的行業先快速干到60分。之前我們買產品只會關注功能，但小米的產品不僅在功能上滿足用戶，還從用戶體驗、外觀、價格這些方面創造競爭優勢，這樣的產品研發方式，是對傳統的產品開發路徑的經典詮釋。
Traditional thinking，即傳統的產品開發路徑，流程相對固定。比如要做一款手機，它大概分為哪些部分，需要具備什么功能有固定的框架。這種開發方式主要解決的是適應外部環境變化，以及滿足用戶差異化需求的問題。需要的是快速迭代，不同方向試錯，并進行及時復盤，保證最后的產品是最優解。
這種方式特別適合做漸進式的創新，對現有市場已經存在的產品進行改進。但隨著中國的制造業從深水區進入無人區，在很多領域我們已經走在行業的最前沿，需要直面用戶的需求，提出創新性的解決方案，創造新產品，開辟新市場，這里梁哲分享了第二種產品的開發思路：基于第一性原理的產品開發。
First principle thinking，即基于第一性原理的產品開發路徑。第一性原理是亞里士多德提出來的一種思考方式，應用在產品開發中主要針對未來可能會產生的需求，為這個需求尋找全新的解決方案。在開發過程中盯緊最終的目標，不斷尋找新的解決問題的方法。
談顛覆式創新與第一性原理，逃不開的名字是特斯拉與馬斯克。特斯拉最初的電池計劃用穩定性最好的鋰電池，馬斯克調研發現電池成本大概要600美金每千瓦時，一輛80千瓦時電動車的電池成本高達5萬美金。
于是他找到了鋰電池的組成原材料配比，查了每個元素的大宗商品價格，最后算出來這個成本可以節省到80美金每千瓦時。特斯拉也在不斷優化電池的原材料成分，比如因為原材料鈷的價格非常高，剛開始特斯拉用的是鈷酸鋰電池，后面替換為鈷含量10%的三元鋰電池，再往后用的是磷酸鐵鋰電池，現在還在開發成本更低的高鎳無鈷電池。
針對制造技術，特斯拉同樣進行了產品研發創新。傳統汽車廠想制造一輛車需要很多加工中心，因為一輛車需要幾百個零件，成本很高，于是特斯拉設計制造了一個巨型壓鑄機，把原來的幾十個零件變成了一個零件，不但節省了材料成本，而且把原本需要的工序成本和完成工序需要的工業機器人成本也全部節省了。
特斯拉這種在電池和制造工藝上做的技術創新，就是從第一性原理的角度出發的。
小米的創新秘笈是中國強大的供應鏈體系，和小米獨特的品牌定位共同成就的，但是這樣的產品設計思路并不是百試百靈。當一個行業已經有絕對的巨頭，后來者進入市場就非常困難，小米在插線板、白色家電領域的遭遇說明了這一點。
現在制造業也在發生轉變，現在講的是從制造到質造，未來很可能是從質造到智造。未來的創業需要的更可能是做全新產品的能力，我們可以探索新的方式來解決現在的需求，發現并解決未來可能會產生的需求。
經過科創學院的訓練，同學們的目標完全可以著眼于這個全新的領域，去做出顛覆性的產品開辟新的市場。這要求我們在繼承漸進式創新的優勢的同時，充分發揮第一性原理的優勢。因為在實際的產品開發過程中，兩種方法也常常是相互交融，出現在創新的不同階段的。
在發現需求，在從0到1做出產品的時候，更多屬于顛覆式創新的領域；但是當市場打開，進行后續的迭代時，顛覆性的創新會越來越少，慢慢進入到漸進式創新的部分；再隨著可以做漸進式創新的空間也逐漸消失，產品就進入了平臺期；當產品不再有技術門檻，同質化產品就會越來越多，競爭逐漸加劇導致價格戰，這時候市場就會進入瓶頸期，直到出現針對用戶需求的下一次顛覆性創新。
最后梁哲回歸到“長者行動”的主題，進行了兩種產品開發方式的應用講解。
如果從漸進式創新的角度開發一款針對年長用戶的產品，應該怎么做呢？可能從生活場景上來做拆解，基于我們能看到的相關產品做一些頭腦風暴。
比如日常的智能監控，監測老年人是不是摔倒，防止老人走失等等，比如智能手表手環；比如吃飯，有防抖動的勺子，相當于一個手上用的云臺；還有情感交互領域有陪伴機器人；輔助類的用品，如助聽器、智能輪椅、折疊拐杖、助行器；醫療護理用具，像電磁理療儀；養生器材，像足浴盆；健康管理工具，像智能藥盒、血糖儀、血壓儀等。
但如果我們看老年人需求的本質，其實是老年人的身體障礙，讓他處于失能或者半失能的狀態，而這很多是疾病導致的。
所以在第一性原理里面，非常重要的一個就是跨學科和交叉，從本質上看問題。比如可以把老年人的常見的疾病列出來按不同的科室劃分，在這種分類下可能發現更多的需求。
在產品定義階段，要將兩種方法相互融合，共同作用,梁哲舉了自己企業的產品開發過程作為案例。
這個產品主要是針對于膝關節的，像膝關節骨關節炎，半月板損傷，韌帶損傷等等，產品的最初構想源自于自身的經歷。因為運動受傷，梁哲的膝關節前交叉韌帶斷裂，在恢復階段長時間佩戴關節支具， 因此發現了很多這個支具產品有很多值得改進創新的地方，經過一系列的測試研究，最后開發了一款仿生的膝關節支具。
奇諾動力在創業過程還有哪些經驗可以傳授？
問：梁哲師兄您在公司發展這幾年，做了哪些事情幫助公司有更大的成長呢？
答：其實對創始人來講要做的就三個事，找人找錢找方向。其實經營公司跟經營產品是一樣的，需要有一套方法，比如第一性原理也可以在這里應用。你嘗試去拆解它，拆解到每一個細節，就會發現烏云被撥開了，然后一個個去解決，慢慢就會有一些整體性的感悟。管理整個公司確實不是擁有單一技能可以勝任的工作，需要做很多事情。
問：如果我們做顛覆性的產品，是否會遇到需要教育市場的問題？研發產品的過程中需要注意什么？
答：需要教育市場的情況是一定存在的，當然想要快速占領用戶心智是有辦法的，品牌營銷、定價策略、構建生態閉環很多方法都可以。但是需要注意的是很多產品的爆發是有時代背景存在，或者需要特定技術出現的，在山寨機時代你去做一個充電寶肯定沒有人買，是智能手機的發展才產生了這樣的需求。所以我們研發產品要根據目前行業的大趨勢，讓用戶培養一個新的習慣是很難的。
問：有沒有出現你們想象中的產品，現有技術沒辦法支撐的情況？
答：在確定要做的領域之后，是可以慢慢積累技術儲備的。比如剛剛創業的時候，我們覺得行業的技術儲備沒有滿足我們想要開發產品的需求，所以我們前三年的時間沒有開發任何產品，做了大量的技術研究，我們的每一個產品都是在核心技術技術研發的已經完成之后我們才會做的。
開始做產品需要確定的方案，比如大疆做無人機，飛機已經都定型了，結果不知道攝像頭能不能搞得出來，這是絕對不能接受的。
整個產品開發流程，我一直覺得產品定義是最關鍵的，因為這個定義一旦錯了，是沒辦法再扭轉的。所以對于創業者其他的步驟你都可以找人來幫忙，但是產品定義只能你自己做。
